馬斯克為什麼總能找到第二個答案？真正的創新，往往從懷疑第一個答案開始

想像一下，你走進一場會議。

桌上擺著一個大家已經討論三個月的問題。有人說成本太高，有人說流程就是這樣，有人說供應商做不到，最後主管下了一個結論：

「這已經是最好的方法了。」

大部分的人聽到這句話，接下來想的是：那還可以改善多少？

但如果坐在會議桌另一端的是馬斯克，他可能先問另一件事：

「為什麼一定要這樣做？」

我覺得，這才是馬斯克真正值得我們學的創新思維。

不是他比較敢冒險，而是當所有人都在第一個答案裡找改善空間時，他會先把那個答案拆掉，重新看一次問題。

第一個答案，常常只是大家習慣的答案

火箭本來就很貴、汽車本來就需要很多零件、工廠本來就要這樣生產。

當一件事情做久了，我們很容易把「以前都是這樣」誤認成「只能這樣」。

馬斯克常被提到的第一性原理，就是把既有做法拆開，回到最基本的事實，再重新推導解法。

但你不需要造火箭，其實明天上班就可以開始練。

當你看到一個流程、一個產品、一個服務，先不要急著想答案，可以先用我常說的四個觀察角度看它：

有什麼是相同的？有什麼不同？哪裡不合理？還有什麼可以改變？

例如大家每天都在填同一張表，這是「相同」；不同部門卻重複輸入同一份資料，這可能就是「不合理」；如果資料來源、填寫順序、負責的人、傳遞方式都可以改，那創新的空間就出現了。

很多時候，我們不是沒有創意，而是太早接受了第一個答案。

先不要想產品，先想「人真正想要什麼」

我在做創意思考時，常常會再多問一步：

他真正想要的是什麼感受？

顧客說：「我希望結帳快一點。」

表面上，他要的是速度。

可是再往下推，也許他真正要的是「不要浪費時間」、是「不要排隊的不耐煩」、甚至只是想要一種「事情很順」的感受。

主管說：「我要更多報表。」

他真的想要更多報表嗎？

也許他真正要的是安心。

一旦需求從「我要一張報表」，變成「我要更快知道哪裡出問題」，答案就開始變了。

這就是我認為問題分析與解決很重要的一步：不要只聽見對方說要什麼，要繼續推理他為什麼要。

第一個答案通常停在功能，第二個答案才開始碰到真正的需求。

找到需求之後，才開始「動東西」

接下來就有趣了。

我們可以看看眼前有哪些物件元素可以拿來重新組合。人、工具、設備、空間、資訊、環境裡原本存在的東西，都可能成為新的材料。

再問：

哪一個元素可以改變？

可以把它變大、變小嗎？

數量增加或減少呢？

位置換掉呢？

順序顛倒呢？

把兩個東西合在一起呢？

原本固定的，能不能讓它移動？

原本由人做的，能不能交給系統？

原本最後才發現的問題，能不能提早到前面？

這時候，創新就不再是「請大家想一個有創意的點子」。

而是你真的開始有東西可以動了。

Tesla 把大型壓鑄等製造方法用來減少零件與生產複雜度，就是一種很具體的例子：不是只問「怎麼把原來的組裝做快一點」，而是重新思考原來那些零件與步驟是不是都需要存在。

真正厲害的，不是想到答案，而是敢把問題換掉

我們常把創新想成「想到一個別人沒想到的點子」。

但我做了這麼多年創新，也在創新先生管理顧問的企業課程與實務現場中不斷驗證這件事，愈來愈覺得不是這樣。

很多真正好的點子，前面都先發生了一件事：

有人不再接受原來的問題。

別人問：「怎麼讓火箭便宜一點？」

他可能會重新問：「火箭為什麼一定這麼貴？」

別人問：「怎麼讓七十個零件組得更快？」

第二個問題可能變成：「為什麼需要七十個零件？」

你也可以把它帶回自己的工作。

不要只問：

「這個流程怎麼改善？」

試著再問一次：

「如果這個流程根本不存在呢？」

不要只問：

「怎麼讓客戶更快拿到答案？」

也可以問：

「有沒有可能讓他根本不需要問？」

這時候，你會發現一件很有意思的事情。

原來「第二個答案」不是叫你再多想一個答案。

而是當大家都在回答同一個問題時，你先停一下，從那個舊答案裡找到一個新的問題。

然後再用觀察、需求感受、物件元素與改變元素，把新的問題重新組合一次。

這也是我持續在下一個點子 Next Idea整理與實驗的方法：從舊答案找新問題，再從新問題創造新答案。

也許我們都不需要成為馬斯克。

但下一次，當你聽見有人說：

「一直以來都是這樣做。」

先別急著點頭。

試著多問一句：

「如果不這樣呢？」

你的第二個答案，可能就從這一句開始。